Kinerja karyawan adalah variabel terikat yang paling sering muncul dalam penelitian manajemen SDM. Namun, banyak penelitian mengukurnya secara sempit, seolah kinerja hanya berarti menyelesaikan tugas. Kenyataannya, kinerja kerja (work performance) juga mencakup perilaku membantu rekan, kemampuan beradaptasi, dan tidak melakukan perilaku yang merugikan organisasi. Artikel ini membahas pengertian work performance, dimensinya, cara mengukurnya, kaitannya dengan manajemen mutu terpadu (TQM), faktor yang memengaruhinya, dan contoh penelitian.
Pengertian Work Performance
Motowidlo (2003) mendefinisikan kinerja kerja sebagai total nilai yang diharapkan organisasi dari rangkaian perilaku yang dilakukan seseorang dalam periode tertentu. Definisi ini mengandung dua gagasan penting:
- Kinerja adalah kumpulan perilaku. Kinerja bukan satu kejadian, tetapi gabungan banyak perilaku dari waktu ke waktu.
- Kinerja dinilai dari nilainya bagi organisasi. Perilaku yang tidak berkaitan dengan tujuan organisasi tidak termasuk kinerja.
Koopmans dkk. (2011) meninjau berbagai kerangka kinerja individu dan merangkumnya menjadi empat dimensi umum. Kerangka ini kini banyak dipakai karena berlaku untuk berbagai jenis pekerjaan.
Teori yang Sering Dipakai untuk Menjelaskan Kinerja
| Teori atau kerangka | Inti | Cocok untuk variabel |
|---|---|---|
| Kerangka kemampuan, motivasi, dan kesempatan | Kinerja muncul bila karyawan mampu, mau, dan diberi kesempatan | Pelatihan, motivasi, dukungan organisasi |
| Teori Job Demands-Resources | Sumber daya kerja menumbuhkan keterlibatan yang meningkatkan kinerja; tuntutan berlebih menimbulkan kelelahan | Keterlibatan, beban kerja, dukungan atasan |
| Teori pertukaran sosial | Karyawan membalas perlakuan baik organisasi dengan kinerja dan perilaku positif | Dukungan organisasi, kepemimpinan, keadilan |
| Teori penetapan tujuan | Tujuan yang jelas dan menantang disertai umpan balik meningkatkan usaha | Target kerja, sistem penilaian kinerja |
Pos lama IDTesis juga memuat pandangan bahwa kinerja adalah perilaku yang berkaitan dengan pemenuhan tuntutan peran yang diharapkan atau ditetapkan secara formal oleh organisasi. Pandangan ini sejalan dengan definisi Motowidlo (2003): yang dinilai adalah perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi. Pilih satu teori utama untuk menjelaskan semua hipotesis Anda, lalu rujuk sumber aslinya di Bab 2.
Empat Dimensi Kinerja Kerja Individu
| Dimensi | Artinya | Contoh perilaku |
|---|---|---|
| Kinerja tugas | Kecakapan menyelesaikan tugas inti yang tercantum dalam uraian pekerjaan | Menyelesaikan laporan tepat waktu dan tanpa kesalahan |
| Kinerja kontekstual | Perilaku yang mendukung lingkungan organisasi, sosial, dan psikologis tempat tugas inti dilakukan | Membantu rekan, mengambil inisiatif, bekerja sama |
| Kinerja adaptif | Kemampuan menyesuaikan diri dengan perubahan sistem kerja atau peran | Cepat mempelajari aplikasi baru, tenang saat situasi berubah |
| Perilaku kontraproduktif | Perilaku yang merugikan organisasi | Sering terlambat, mengeluh berlebihan, menyalahgunakan fasilitas |
Pos lama IDTesis membahas tiga kelas besar, yaitu kinerja tugas, kinerja kontekstual, dan kontraproduktivitas. Kerangka Koopmans dkk. (2011) menambahkan kinerja adaptif, yang semakin penting di tengah perubahan teknologi dan cara kerja. Perhatikan bahwa dimensi keempat bersifat negatif, sehingga skornya perlu dibalik bila digabung dengan dimensi lain.
Work Performance dan Konsep yang Mirip
| Konsep | Fokus | Perbedaan |
|---|---|---|
| Produktivitas kerja | Perbandingan keluaran dan masukan | Produktivitas menilai efisiensi; kinerja menilai perilaku dan hasil yang bernilai bagi organisasi |
| OCB | Perilaku sukarela di luar tugas | OCB beririsan dengan kinerja kontekstual |
| Kompetensi | Kemampuan yang dimiliki | Kompetensi adalah potensi; kinerja adalah perwujudannya |
| Efektivitas | Pencapaian hasil akhir | Efektivitas bisa dipengaruhi faktor di luar kendali karyawan |
Work Performance dalam Konteks Manajemen Mutu Terpadu (TQM)
Pos lama IDTesis membahas kinerja kerja dalam konteks manajemen mutu terpadu. Dalam organisasi yang menerapkan TQM, batas antara kinerja tugas dan perilaku sukarela menjadi kabur, karena budaya mutu menuntut karyawan peduli pada proses secara menyeluruh, bukan hanya tugasnya sendiri. Pos lama juga menampilkan model kinerja yang berfokus pada sistem, yang menekankan bahwa kinerja tidak hanya ditentukan oleh orang, tetapi juga oleh sistem kerja: peralatan, prosedur, dan dukungan organisasi.
Implikasinya bagi penelitian: bila meneliti kinerja di organisasi dengan sistem mutu yang kuat, sebutkan faktor sistem sebagai kemungkinan penjelas, dan pertimbangkan untuk mengukur kinerja kontekstual secara terpisah dari kinerja tugas.
Cara Mengukur Work Performance
| Cara | Kelebihan | Keterbatasan |
|---|---|---|
| Penilaian atasan | Lebih objektif daripada penilaian diri | Bisa dipengaruhi kedekatan atau kesan umum |
| Data kinerja resmi | Mencerminkan sistem penilaian organisasi | Sering tidak tersedia untuk peneliti |
| Penilaian diri (kuesioner) | Mudah dikumpulkan | Cenderung terlalu tinggi |
| Penilaian rekan | Melihat perilaku sehari-hari | Bisa dipengaruhi hubungan pribadi |
Kuesioner kinerja kerja individu yang dikembangkan oleh tim Koopmans dkk. setelah tinjauan tahun 2011 mencakup kinerja tugas, kinerja kontekstual, dan perilaku kontraproduktif, dan dirancang agar dapat dipakai lintas jenis pekerjaan. Bila Anda memakai kuesioner ini, rujuk artikel pengembangan kuesionernya secara langsung, gunakan terjemahan yang sudah diuji atau lakukan terjemahan balik, lalu laporkan uji validitas dan reliabilitas. Uji validitas konstruk penting karena struktur dimensi bisa berbeda pada budaya kerja yang berbeda.
Langkah Menyusun Instrumen Kinerja
- Tentukan dimensi yang diukur dan pastikan sesuai dengan definisi di Bab 2.
- Pilih sumber penilaian. Penilaian atasan lebih kuat; bila memakai penilaian diri, siapkan argumen dan sebutkan keterbatasannya.
- Gunakan butir dari alat ukur yang sudah teruji, lalu sesuaikan contohnya dengan jenis pekerjaan, misalnya guru, perawat, atau pegawai administrasi.
- Tentukan periode penilaian, misalnya kinerja dalam tiga bulan terakhir, agar responden menilai rentang waktu yang sama.
- Uji coba instrumen kepada sebagian kecil responden di luar sampel, lalu perbaiki butir yang ambigu atau sulit dipahami.
Bila organisasi punya data penilaian kinerja resmi, mintalah izin untuk memakainya sebagai pembanding. Kesesuaian antara hasil kuesioner dan data resmi akan memperkuat kepercayaan pada hasil penelitian Anda.
Faktor yang Memengaruhi Work Performance
| Faktor | Hasil | Bukti penelitian |
|---|---|---|
| Keterlibatan karyawan dan kepuasan kerja | Bersama-sama menjelaskan 67% variasi kinerja | Nusannas dkk. (2026) |
| Work-life balance dan keterlibatan kerja | Meningkatkan kinerja langsung dan melalui kepuasan kerja | Imawan dkk. (2024) |
| Budaya organisasi dan komitmen afektif | Budaya meningkatkan komitmen afektif, yang meningkatkan kinerja | Akbar (2026) |
Faktor lain yang sering diteliti adalah kepemimpinan, kompensasi, pelatihan, motivasi, dan lingkungan kerja. Artikel terkait: employee engagement, kepuasan kerja, work-life balance, dan budaya organisasi.
Definisi Operasional Work Performance
| Unsur | Contoh isi |
|---|---|
| Variabel | Kinerja kerja (Y) |
| Definisi konseptual | Total nilai yang diharapkan organisasi dari perilaku karyawan dalam periode tertentu (Motowidlo, 2003) |
| Dimensi | Kinerja tugas, kinerja kontekstual, kinerja adaptif, perilaku kontraproduktif (skor dibalik) |
| Contoh butir (ilustrasi) | “Saya merencanakan pekerjaan agar selesai tepat waktu.” · “Saya mengambil inisiatif ketika ada masalah di tempat kerja.” |
| Skala | Skala Likert 1–5 atau skala frekuensi |
| Sumber penilaian | Penilaian atasan atau penilaian diri, disebutkan dengan jelas |
Contoh Model Penelitian
Model berikut mengikuti pola Imawan dkk. (2024):
- H1: Work-life balance berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.
- H2: Keterlibatan kerja berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.
- H3: Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja kerja.
- H4: Kepuasan kerja memediasi pengaruh work-life balance dan keterlibatan kerja terhadap kinerja kerja.
Model ini lazim dianalisis dengan SEM-PLS; untuk H4 lihat artikel variabel intervening di SmartPLS. Ide judul lain ada di daftar judul tesis manajemen SDM dengan variabel kinerja karyawan.
Contoh Penelitian Work Performance
| Penelitian | Responden | Analisis | Temuan utama |
|---|---|---|---|
| Imawan dkk. (2024) | 98 karyawan sebuah terminal pelabuhan | SEM-PLS | Work-life balance, keterlibatan kerja, dan kepuasan kerja meningkatkan kinerja; kepuasan kerja menjadi mediator |
| Akbar (2026) | 107 karyawan sebuah BUMN kelistrikan | SEM-PLS | Budaya organisasi meningkatkan komitmen afektif; komitmen afektif meningkatkan kinerja |
| Nusannas dkk. (2026) | 97 karyawan produksi pabrik alas kaki | Regresi linier berganda | Keterlibatan karyawan dan kepuasan kerja menjelaskan 67% variasi kinerja |
Cara Membahas Hasil Penelitian Kinerja
- Bahas per dimensi bila memungkinkan. Faktor yang meningkatkan kinerja tugas belum tentu meningkatkan kinerja kontekstual.
- Sebutkan sumber penilaian. Hasil dari penilaian diri perlu ditafsirkan lebih hati-hati.
- Kaitkan dengan sistem kerja. Kinerja rendah bisa disebabkan sistem, bukan hanya orang.
- Berikan saran yang spesifik. Misalnya umpan balik rutin, kejelasan target, atau pelatihan adaptasi teknologi.
Kesalahan Umum
- Hanya mengukur kinerja tugas padahal judul menyebut kinerja secara umum.
- Lupa membalik skor perilaku kontraproduktif.
- Mengandalkan penilaian diri tanpa menyebut keterbatasannya.
- Klaim sebab-akibat dari survei satu waktu.
Pertanyaan yang Sering Diajukan
Apa beda work performance dan job performance? Keduanya umumnya dipakai bergantian untuk menyebut kinerja individu dalam pekerjaannya.
Berapa dimensi kinerja yang sebaiknya dipakai? Tiga atau empat dimensi menurut Koopmans dkk. (2011) cocok untuk sebagian besar penelitian. Bila hanya memakai kinerja tugas, sebutkan dengan jelas di judul dan definisi.
Apakah kinerja bisa dinilai sendiri oleh karyawan? Bisa, tetapi cenderung lebih tinggi daripada penilaian atasan. Sebutkan keterbatasan ini.
Apa hubungan kinerja kontekstual dan OCB? Keduanya sangat mirip. Kinerja kontekstual menekankan dukungan terhadap lingkungan kerja, sedangkan OCB menekankan sifat sukarelanya.
Apakah TQM bisa menjadi variabel bebas? Bisa, misalnya penerapan manajemen mutu terpadu terhadap kinerja karyawan, dengan indikator seperti fokus pelanggan, perbaikan berkelanjutan, dan keterlibatan karyawan.
Mengapa kinerja adaptif semakin penting? Perubahan teknologi, kerja jarak jauh, dan restrukturisasi organisasi menuntut karyawan cepat menyesuaikan diri. Karyawan yang unggul dalam tugas rutin belum tentu mampu beradaptasi saat sistem kerja berubah. Karena itu, penelitian tentang transformasi digital atau perubahan organisasi sebaiknya memasukkan kinerja adaptif sebagai dimensi tersendiri, bukan menganggapnya sudah tercakup dalam kinerja tugas.
Bagaimana mengukur kinerja pegawai negeri atau guru? Gunakan dimensi yang sama, tetapi sesuaikan contoh perilakunya dengan tugas jabatan, misalnya kualitas layanan publik atau persiapan pembelajaran. Bila tersedia, data penilaian kinerja resmi instansi dapat dijadikan sumber data pembanding yang memperkuat hasil kuesioner Anda.
Sedang meneliti kinerja karyawan? Sejak 2007, IDTesis mendampingi mahasiswa S1, S2, dan S3 menyusun penelitian. Kami bisa membantu Anda memilih dimensi dan alat ukur melalui konsultasi judul dan metode penelitian, mendampingi penyusunan Bab 2 dan kuesioner melalui layanan pendampingan skripsi dan tesis, serta membantu analisis SEM-PLS melalui layanan olah data statistik. Pendampingan berfokus pada pemahaman Anda, sehingga Anda siap mempertanggungjawabkan hasilnya di depan penguji.
Referensi
Akbar, S. (2026). The influence of organizational culture on employee performance with affective commitment as a mediator in PLN Samarinda employees. Jurnal Riset Bisnis Indonesia, 23(2), 906–918. https://doi.org/10.30659/jrbi.v23i2.53029
Imawan, I., Lesmana, M. T., & Muslih, M. (2024). Work-life balance, work engagement and employee performance: An examining the mediating role of job satisfaction. International Journal of Business Economics (IJBE), 5(2), 166–186. https://doi.org/10.30596/ijbe.v5i2.18210
Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Schaufeli, W. B., de Vet, H. C. W., & van der Beek, A. J. (2011). Conceptual frameworks of individual work performance: A systematic review. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), 856–866. https://doi.org/10.1097/JOM.0b013e318226a763
Motowidlo, S. J. (2003). Job performance. In W. C. Borman, D. R. Ilgen, & R. J. Klimoski (Eds.), Handbook of psychology: Vol. 12. Industrial and organizational psychology (pp. 39–53). Wiley.
Nusannas, I. S., Yusoff, M. E., Patoni, P., & Anggraeni, Y. D. (2026). Employee engagement, employee satisfaction, and employee performance: Evidence from an Indonesian manufacturing company. JPPI (Jurnal Penelitian Pendidikan Indonesia), 12(1), 151–164. https://doi.org/10.29210/020265304
Leave a Reply