Pengertian dan Pengukuran Work Performance dengan Pendekatan TQM

Pengertian Work Performance

Pengertian Work Performance Menurut Motowidlo (2003), Work Performance didefinisikan sebagai total nilai yang diharapkan bagi organisasi dari episode perilaku terpisah yang dilakukan oleh seorang individu selama periode waktu tertentu. Para peneliti tersebut menekankan dua isu utama dalam definisi ini.

Pertama, kinerja adalah properti agregat dari beberapa perilaku terpisah yang terjadi dari waktu ke waktu.

Kedua, properti perilaku yang menjadi acuan kinerja adalah nilai yang diharapkan bagi organisasi.

Dua kriteria kinerja – kinerja rata-rata dan variasi kinerja – merupakan indikator yang paling sering dipelajari dalam penelitian pembayaran berdasarkan kinerja. Menurut Reb dan Cropanzano (2007) , kinerja rata-rata menyamakan kontribusi karyawan terhadap organisasi. Kinerja rata-rata menyamakan variasi dari rata-rata yang mungkin disebabkan oleh pengaruh yang lewat di luar kendali karyawan.

Menurut Oleksandr S. Chernyshenko dan Stephen Stark di buku Encyclopedia of Social Measurement Tahun 2005 Work Performance didefinisikan sebagai agregat perilaku karyawan yang memiliki beberapa nilai yang diharapkan bagi organisasi (positif atau negatif).

Perilaku ini dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kelas besar:

• kinerja tugas / task performance
• kinerja kontekstual /  contextual performance
• kontraproduktivitas / counterproductivity

Kinerja Tugas / Task Performance

Kinerja tugas terdiri dari perilaku yang :

1. secara langsung mengubah bahan mentah menjadi produk dan layanan atau
2. melayani dan mempertahankan transformasi bahan mentah yang berhasil.

Perilaku kinerja tugas ditentukan oleh peran; yaitu, perilaku tersebut secara eksplisit ditulis dalam deskripsi pekerjaan karyawan.

Kinerja Kontekstual /  Contextual Performance

Sebaliknya, kinerja kontekstual tidak ditentukan oleh peran, tetapi mencakup perilaku diskresioner yang membentuk konteks organisasi, sosial, dan psikologis tempat kerja. Contoh kinerja kontekstual meliputi kesukarelaan untuk melaksanakan aktivitas tugas yang secara formal bukan bagian dari pekerjaan, membantu dan bekerja sama dengan orang lain, dan mengikuti aturan dan prosedur organisasi. Dalam literatur bisnis, perilaku ini juga dikenal sebagai perilaku kewarganegaraan organisasi (OCB).

Kontraproduktivitas / Counterproductivity

Dimensi luas ketiga dari Work Performance adalah kontraproduktivitas.

Hal ini terdiri dari perilaku yang disengaja yang dipandang oleh organisasi sebagai bertentangan dengan kepentingannya. Perilaku kontraproduktif dapat berkisar dari yang jelas-jelas merusak (misalnya, pencurian, perusakan properti) hingga yang kurang merusak (misalnya, kehadiran yang buruk, penyalahgunaan informasi, pekerjaan yang sengaja dibuat buruk); semua ini merugikan efektivitas organisasi secara keseluruhan.

Selain itu Work Performance didefinisikan di sini sebagai perilaku yang terkait dengan pencapaian persyaratan peran yang diharapkan, ditetapkan, atau formal dari masing-masing anggota organisasi (Campbell, 1990). Dengan demikian, Work Performance mencakup perilaku dalam peran yang dapat dikaitkan secara kontingen dengan penghargaan. Dengan demikian, berbagai upaya telah dilakukan untuk membedakannya dari bentuk kinerja lain seperti perilaku kewarganegaraan organisasi (QCB). OCB telah dipandang sebagai sesuatu yang bersifat diskresioner, tidak diakui secara formal oleh sistem penghargaan organisasi, dan lebih diarahkan untuk meningkatkan efektivitas kelompok dan organisasi (Moorman & Blakely, 1993; Organ, 1988).

Dalam konteks TQM, mungkin sulit untuk memisahkan Work Performance dari OCB. Misalnya, Bushe (1988) menggambarkan budaya mutu total dalam hal norma, nilai, dan prosedur penghargaan yang menekankan perilaku holistik yang berorientasi pada kerja sama dengan sesama anggota organisasi. Work Performance dalam budaya seperti itu cenderung didefinisikan secara luas untuk mencakup penyelesaian tugas dan mengambil inisiatif di atas dan di luar panggilan tugas, serta berbagi informasi dengan dan membantu rekan kerja. Moorman dan Blakely (1993) memasukkan perilaku tersebut di bawah rubrik OCB. Namun, dalam konteks TQM, perilaku ini mungkin diharapkan dan diberi penghargaan secara formal (Bushe, 1988; Scholtes, 1988). Beberapa dukungan untuk gagasan ini dapat dilihat dalam karya Blackburn dan Rosen (1993). Dalam menggambarkan sistem penilaian kinerja dan penghargaan pemenang Penghargaan Mutu Nasional Malcolm Baldrige, data anekdot dilaporkan yang menunjukkan bagaimana organisasi tersebut cenderung menekankan dimensi seperti terlibat dalam inisiatif perbaikan berkelanjutan dan kontribusi terhadap kerja tim. Dengan demikian, tampaknya organisasi yang dianggap mewakili TQM mungkin mendefinisikan, mengukur, dan memberi penghargaan atas kinerja kerja dalam istilah yang sebelumnya dipahami sebagai OCB.

A System-Focused Model ol Work Performance

Secara umum. Gambar di atas menggambarkan bagaimana hubungan orang/sistem penting dalam upaya memahami bagaimana sistem relevan dengan penentuan Work Performance. Dibandingkan dengan teori sebelumnya (misalnya, Blumberg & Pringle, 1982), pendekatan saat ini berupaya memberikan pertimbangan mendalam tentang pengaruh timbal balik antara faktor orang dan sistem.

Faktor sistem mencakup dua set konstruk:

1. peningkat orang dan
2. kendala dan tuntutan sistem.

Peningkat orang dalam suatu sistem dipandang sebagai aspek yang memengaruhi kemampuan dan motivasi individu. Kendala dan tuntutan sistem berinteraksi dengan orang dalam hal kecocokan orang/sistem dalam penentuan kinerja.

Individu juga dipandang berpotensi memengaruhi kendala dan tuntutan sistem, terutama pada tingkat manajemen yang lebih tinggi dan dalam pekerjaan yang memungkinkan lebih banyak otonomi. Tingkat hierarki dan otonomi selanjutnya digambarkan sebagai hubungan yang memoderasi antara faktor orang dan kinerja kerja dan antara kendala dan tuntutan sistem dan kinerja kerja. Akhirnya, model terkini dan usulan terkait berupaya untuk memperoleh kontribusi dari, dan menyediakan aplikasi terhadap, konsep TQM yang terus berkembang. Perlu dicatat bahwa usulan berikut harus dilihat sebagai contoh usulan yang dapat diturunkan dari kerangka kerja terkini.

Peningkat Kepribadian

Peningkat kepribadian ditunjukkan pada Gambar 1 sebagai kategori faktor sistem yang memengaruhi kinerja secara tidak langsung dengan terlebih dahulu memengaruhi aspek individu. Sejalan dengan model kinerja kerja sebelumnya (misalnya Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964), faktor individu dikonseptualisasikan pada Gambar 1 dalam hal pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang relevan dengan pekerjaan serta motivasi. Peningkat kepribadian diusulkan untuk melibatkan aspek sistem SDM, proses kepemimpinan, dan desain pekerjaan yang dapat mengembangkan dan memotivasi individu. Perlu dicatat bahwa kategori peningkat ini tidak dimaksudkan untuk mencakup semua faktor dalam sistem kerja yang dapat memengaruhi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan serta motivasi individu. Akan tetapi, aktivitas-aktivitas tersebut dimasukkan di sini karena penekanan yang diberikan pada aktivitas-aktivitas tersebut dalam literatur TQM dalam hal kontribusi terhadap variasi kinerja berbasis sistem yang sistematis dan acak yang dijelaskan sebelumnya.

Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan.

Para pendukung TQM khususnya vokal dalam permohonan mereka untuk aktivitas-aktivitas yang dihasilkan sistem yang berorientasi pada pelatihan dan pengembangan berkelanjutan bagi anggota organisasi (Brown, 1991; Deming, 1986; Juran, 1989; Walton, 1986). Untuk sejumlah pekerjaan yang semakin banyak, aktivitas-aktivitas tersebut harus direncanakan secara berkelanjutan selama masa kerja seseorang jika kompetensi yang relevan dengan pekerjaan harus dipastikan. Situasi ini diperparah oleh fakta bahwa pekerjaan dan keterampilan yang dibutuhkan tampaknya terus berubah pada tingkat yang semakin meningkat (Dobbins et al., 1991).

Pengukuran Work Performance dengan Pendekatan Psikometri

Menilai Work Performance itu sulit. Sering kali, data kinerja yang “objektif”, numerik, atau mudah diukur jumlahnya relatif sedikit, sehingga organisasi harus bergantung pada penilaian kinerja subjektif yang diperoleh dari atasan langsung, rekan kerja, pelanggan, atau bahkan karyawan. Namun, penilaian subjektif sering kali tidak dapat diandalkan dan rentan terhadap sejumlah kesalahan penilaian (misalnya, halo, keringanan, atau kecenderungan sentral). Untuk mengatasi kesalahan ini, psikolog di bidang organisasi telah mengeksplorasi banyak format penilaian selama beberapa dasawarsa terakhir.

Penilaian work performance yang paling awal diperoleh dengan menggunakan skala penilaian grafis (GRS). Ini biasanya merupakan ukuran satu item, yang berisi skala respons seperti penggaris. GRS cepat dan mudah dilakukan, tetapi memiliki sifat psikometrik yang buruk dan rentan terhadap banyak kesalahan penilaian. Manipulasi format GRS, seperti penempatan skala pada halaman atau jumlah kategori respons pada skala, memiliki sedikit efek bermanfaat pada kualitas penilaian.

Pada tahun 1960-an, skala penilaian yang ditambatkan secara perilaku (BARS) diperkenalkan, di mana pernyataan perilaku yang mewakili berbagai tingkat work performance diurutkan sepanjang skala dalam hal efektivitas; tugas penilai adalah menandai pernyataan yang paling menggambarkan perilaku khas orang yang dinilai. Ide BARS adalah untuk membantu penilai membuat evaluasi yang lebih objektif dengan mencantumkan perilaku pekerjaan prototipikal, tetapi, seperti GRS, BARS rentan terhadap kesalahan penilaian dan menunjukkan keandalan antar penilai yang rendah.

Kemudian, format lain yang digunakan untuk mengukur work performance, seperti skala observasi perilaku dan skala standar campuran, dikembangkan. Pendekatan ini lebih rumit, tetapi menunjukkan sedikit peningkatan dalam hal kesalahan penilai, keandalan, dan validitas. Akibatnya, upaya untuk meningkatkan format penilaian kinerja terhenti dan psikolog organisasi beralih ke pelatihan penilai untuk mengevaluasi karyawan secara lebih akurat dan konsisten.