Employee engagement atau keterlibatan karyawan adalah salah satu variabel yang paling sering muncul dalam penelitian manajemen sumber daya manusia beberapa tahun terakhir. Variabel ini menarik karena menjelaskan mengapa sebagian karyawan bekerja dengan semangat dan penuh perhatian, sementara yang lain hanya bekerja sekadarnya. Artikel ini membahas pengertian employee engagement, tiga dimensinya, cara mengukurnya, faktor yang memengaruhinya, serta contoh model penelitian untuk skripsi dan tesis.
Pengertian Employee Engagement
Kahn (1990) termasuk yang pertama membahas keterlibatan dalam pekerjaan. Ia menggambarkannya sebagai keadaan ketika seseorang mengerahkan dirinya secara fisik, kognitif, dan emosional saat menjalankan perannya di tempat kerja. Sebaliknya, karyawan yang tidak terlibat menarik diri dan bekerja tanpa benar-benar hadir.
Definisi yang paling banyak dipakai dalam penelitian kuantitatif berasal dari Schaufeli dkk. (2002). Mereka mendefinisikan keterlibatan kerja (work engagement) sebagai keadaan pikiran yang positif, memuaskan, dan berkaitan dengan pekerjaan, yang ditandai oleh semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan penghayatan (absorption). Keadaan ini bersifat menetap dan menyeluruh, bukan perasaan sesaat terhadap satu tugas tertentu.
Dalam praktik, istilah employee engagement dan work engagement sering dipakai bergantian. Perbedaannya halus: work engagement menekankan hubungan karyawan dengan pekerjaannya, sedangkan employee engagement kadang juga mencakup hubungan dengan organisasi. Pilih satu istilah dan definisikan dengan jelas di Bab 2.
| Konsep | Fokus | Perbedaan dengan engagement |
|---|---|---|
| Kepuasan kerja | Penilaian atau perasaan puas terhadap pekerjaan | Kepuasan bisa pasif; engagement menunjukkan energi dan keterlibatan aktif |
| Komitmen organisasi | Keterikatan pada organisasi | Komitmen berfokus pada organisasi; engagement pada pekerjaan sehari-hari |
| Motivasi kerja | Dorongan untuk bekerja | Motivasi adalah dorongan; engagement adalah keadaan saat bekerja |
| Burnout | Kelelahan dan sinis terhadap pekerjaan | Sering dipandang sebagai kebalikan engagement |
Tiga Dimensi Employee Engagement
| Dimensi | Artinya | Contoh butir (ilustrasi) |
|---|---|---|
| Vigor (semangat) | Energi tinggi, ketahanan mental, dan kemauan berusaha keras saat bekerja, termasuk saat menghadapi kesulitan | “Saat bekerja, saya merasa penuh energi.” |
| Dedikasi | Merasa pekerjaan bermakna, antusias, bangga, dan tertantang | “Saya bangga dengan pekerjaan yang saya lakukan.” |
| Absorpsi (penghayatan) | Berkonsentrasi penuh dan larut dalam pekerjaan sehingga waktu terasa cepat berlalu | “Saya tenggelam dalam pekerjaan saya.” |
Ketiga dimensi ini diukur dengan Utrecht Work Engagement Scale (UWES), yang dikembangkan oleh Schaufeli dkk. (2002). Versi panjangnya berisi 17 butir, dan tersedia versi yang lebih pendek. Bila Anda memakai UWES, sebutkan versi yang dipakai, terjemahan yang digunakan, dan hasil uji validitas serta reliabilitas pada sampel Anda.
Mengapa Employee Engagement Penting dalam Penelitian
Engagement sering dipakai sebagai variabel intervening karena posisinya berada di tengah: ia dipengaruhi oleh kondisi kerja dan kepemimpinan, lalu memengaruhi sikap dan perilaku karyawan. Pola ini membuat engagement cocok untuk model mediasi.
Penelitian di Indonesia menunjukkan beberapa jalur yang konsisten. Pada karyawan hotel di Sumatera Utara, keterlibatan kerja meningkatkan komitmen afektif, lalu komitmen afektif meningkatkan perilaku kewargaan organisasi (Farisi dkk., 2024). Pada karyawan hotel bujet di Medan, dukungan organisasi meningkatkan keterlibatan kerja dan komitmen afektif, dan keduanya menjadi jembatan menuju OCB (Jufrizen dkk., 2024). Pada karyawan produksi pabrik alas kaki, keterlibatan karyawan bersama kepuasan kerja menjelaskan 67% variasi kinerja (Nusannas dkk., 2026).
Teori yang Mendasari: Job Demands-Resources
Teori yang paling sering dipakai untuk menjelaskan engagement adalah teori Job Demands-Resources (JD-R). Bakker dkk. (2023) merangkum perkembangan teori ini selama sepuluh tahun terakhir. Gagasan intinya, setiap pekerjaan memiliki dua kelompok kondisi:
| Kelompok | Contoh | Pengaruh utama |
|---|---|---|
| Tuntutan kerja (job demands) | Beban kerja tinggi, tekanan waktu, konflik peran, tuntutan emosional | Menguras energi dan dapat memicu kelelahan atau burnout |
| Sumber daya kerja (job resources) | Dukungan atasan dan rekan, umpan balik, otonomi, kesempatan belajar | Menumbuhkan motivasi dan engagement |
| Sumber daya pribadi | Efikasi diri, optimisme, ketahanan | Memperkuat engagement dan membantu menghadapi tuntutan kerja |
Dengan teori ini, Anda bisa menjelaskan mengapa dukungan organisasi atau kepemimpinan yang baik meningkatkan engagement: keduanya adalah sumber daya kerja. Sebaliknya, beban kerja berlebihan lebih dekat dengan jalur kelelahan. Bakker dkk. (2023) juga menekankan bahwa engagement dan burnout adalah dua keadaan yang berbeda, sehingga sebaiknya tidak diukur dengan satu skala yang sama. Bila model Anda memasukkan stres kerja atau burnout, gunakan alat ukur terpisah dan jelaskan jalurnya masing-masing.
Menyebut JD-R di Bab 2 membuat hipotesis Anda punya dasar teori yang jelas, bukan sekadar mengikuti penelitian sebelumnya. Daftar teori lain yang sering dipakai dalam penelitian manajemen ada di artikel 20 grand teori penelitian.
Faktor yang Memengaruhi dan Dipengaruhi Employee Engagement
| Jalur | Arah hubungan | Bukti penelitian |
|---|---|---|
| Dukungan organisasi yang dirasakan –> engagement | Positif | Jufrizen dkk. (2024) |
| Kepemimpinan transformasional –> komitmen afektif (dengan engagement dalam model) | Positif | Farisi dkk. (2024) |
| Engagement –> komitmen afektif | Positif | Farisi dkk. (2024); Jufrizen dkk. (2024) |
| Engagement –> OCB (melalui komitmen afektif) | Positif, tidak langsung | Jufrizen dkk. (2024) |
| Engagement dan kepuasan kerja –> kinerja | Bersama-sama menjelaskan 67% variasi kinerja | Nusannas dkk. (2026) |
Faktor lain yang sering diteliti adalah gaya kepemimpinan, budaya organisasi, kompensasi, dan keseimbangan kerja-kehidupan. Untuk ide variabel, lihat daftar judul tesis manajemen SDM dengan variabel kinerja karyawan dan artikel turnover intention.
Definisi Operasional Employee Engagement
| Unsur | Contoh isi |
|---|---|
| Variabel | Employee engagement (Z, sebagai variabel intervening) |
| Definisi konseptual | Keadaan pikiran yang positif dan berkaitan dengan pekerjaan, ditandai oleh semangat, dedikasi, dan penghayatan (Schaufeli dkk., 2002) |
| Definisi operasional | Skor jawaban responden atas butir UWES yang mewakili tiga dimensi |
| Indikator | (1) vigor; (2) dedikasi; (3) absorpsi |
| Skala | Skala Likert 1–5, atau skala frekuensi 0–6 sesuai UWES asli |
| Responden | Karyawan tetap dengan masa kerja minimal tertentu, misalnya satu tahun |
| Arah skor | Makin tinggi skor, makin tinggi keterlibatan karyawan |
Perhatikan skala jawaban. UWES asli memakai skala frekuensi (dari “tidak pernah” sampai “selalu”). Bila Anda mengubahnya menjadi skala setuju–tidak setuju, jelaskan alasannya di Bab 3 agar penguji tidak mempertanyakannya.
Contoh Model Penelitian Employee Engagement
Model berikut mengikuti pola Jufrizen dkk. (2024), dengan engagement sebagai variabel intervening:
- H1: Dukungan organisasi yang dirasakan berpengaruh positif terhadap employee engagement.
- H2: Employee engagement berpengaruh positif terhadap komitmen afektif.
- H3: Komitmen afektif berpengaruh positif terhadap OCB.
- H4: Employee engagement dan komitmen afektif memediasi pengaruh dukungan organisasi terhadap OCB.
Model bertingkat seperti ini lazim dianalisis dengan SEM-PLS. Cara menguji jalur tidak langsung dijelaskan di artikel variabel intervening di SmartPLS.
Variasi yang lebih sederhana untuk skripsi: kepemimpinan transformasional dan dukungan organisasi sebagai variabel bebas, engagement sebagai variabel terikat. Untuk tesis, Anda bisa menambahkan kinerja karyawan sebagai variabel terikat akhir.
Contoh Penelitian Employee Engagement
| Penelitian | Responden | Analisis | Temuan utama |
|---|---|---|---|
| Farisi dkk. (2024) | 180 karyawan hotel di Sumatera Utara | SEM-PLS | Kepemimpinan transformasional dan keterlibatan kerja meningkatkan komitmen afektif; komitmen afektif meningkatkan OCB |
| Jufrizen dkk. (2024) | 225 karyawan garis depan hotel bujet di Medan | SEM-PLS | Dukungan organisasi meningkatkan keterlibatan kerja dan komitmen afektif; keduanya memediasi pengaruhnya terhadap OCB |
| Nusannas dkk. (2026) | 97 karyawan produksi pabrik alas kaki | Regresi linier berganda | Keterlibatan karyawan bersama kepuasan kerja menjelaskan 67% variasi kinerja |
Cara Membahas Hasil Penelitian Employee Engagement
- Bahas per dimensi. Lihat dimensi dengan skor terendah. Bila absorpsi rendah, mungkin pekerjaan terlalu rutin atau sering terputus; bila dedikasi rendah, mungkin karyawan kurang melihat makna pekerjaannya.
- Jelaskan peran mediator. Bila engagement memediasi pengaruh dukungan organisasi, jelaskan bahwa dukungan tidak langsung mengubah perilaku, tetapi lebih dulu menumbuhkan semangat dan dedikasi.
- Bandingkan dengan konteks lain. Penelitian pada hotel dan pabrik bisa memberi hasil berbeda karena sifat pekerjaannya berbeda.
- Berikan saran yang bisa dilakukan. Misalnya, umpan balik rutin dari atasan, kejelasan peran, atau kesempatan belajar.
Bila hasil Anda berbeda dari penelitian terdahulu, jangan buru-buru menganggapnya gagal. Periksa perbedaan sampel, jenis pekerjaan, alat ukur, dan waktu pengambilan data, lalu jelaskan kemungkinan penyebabnya dengan jujur di Bab 5.
Kesalahan Umum dalam Penelitian Employee Engagement
- Menyamakan engagement dengan kepuasan kerja. Butir “Saya puas dengan gaji saya” mengukur kepuasan, bukan engagement.
- Mencampur butir engagement dan komitmen. Butir “Saya ingin bertahan di organisasi ini” mengukur komitmen.
- Tidak menyebut versi UWES. Penguji perlu tahu versi, jumlah butir, dan sumber terjemahan.
- Klaim sebab-akibat dari survei. Data survei sekali ambil menunjukkan hubungan statistik, bukan bukti sebab-akibat.
Pertanyaan yang Sering Diajukan
Apa beda employee engagement dan work engagement? Keduanya sering dipakai bergantian. Work engagement menekankan hubungan dengan pekerjaan dan diukur dengan UWES; employee engagement kadang mencakup hubungan dengan organisasi. Yang penting, definisi dan alat ukur Anda konsisten.
Apakah UWES harus dipakai utuh? Tidak harus, tetapi bila memakai versi pendek atau mengurangi butir, jelaskan alasannya dan laporkan hasil uji validitas serta reliabilitas.
Apakah engagement lebih cocok sebagai variabel bebas atau intervening? Keduanya bisa. Engagement sering dipakai sebagai intervening karena dipengaruhi kondisi kerja dan memengaruhi sikap serta perilaku karyawan.
Apa beda engagement dan komitmen organisasi? Engagement berkaitan dengan cara karyawan menjalani pekerjaannya sehari-hari, sedangkan komitmen berkaitan dengan keinginan bertahan di organisasi. Keduanya berhubungan, tetapi bukan konsep yang sama.
Berapa responden minimal untuk SEM-PLS? Tidak ada satu angka baku. Gunakan dasar penentuan sampel yang diakui dan jelaskan di Bab 3; lihat artikel teknik pengambilan sampel.
Apakah engagement bisa diteliti secara kualitatif? Bisa. Wawancara mendalam cocok untuk menggali apa yang membuat karyawan bersemangat atau justru menarik diri, misalnya peran atasan, makna pekerjaan, atau beban kerja. Gunakan tiga dimensi engagement sebagai panduan pertanyaan, lalu biarkan tema baru muncul dari data.
Sedang meneliti engagement atau perilaku karyawan lain? Sejak 2007, IDTesis mendampingi mahasiswa S1, S2, dan S3 menyusun penelitian. Kami bisa membantu Anda merumuskan model dan memilih alat ukur melalui konsultasi judul dan metode penelitian, mendampingi penyusunan Bab 2 dan kuesioner melalui layanan pendampingan skripsi dan tesis, serta membantu analisis SEM-PLS melalui layanan olah data statistik. Pendampingan berfokus pada pemahaman Anda, sehingga Anda siap mempertanggungjawabkan hasilnya di depan penguji.
Referensi
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. (2023). Job demands–resources theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25–53. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-053933
Farisi, S., Muslih, Siswadi, Y., & Arif, M. (2024). Factor affecting work engagement, affective commitment, and organizational citizenship behavior. Jurnal Manajemen, 28(2), 293–317. https://doi.org/10.24912/jm.v28i2.1817
Jufrizen, Farisi, S., Hasibuan, J. S., & Gunawan, A. (2024). Factors affecting organizational citizenship behavior of budget hotel employees in Indonesia: Examining the mediating role of work engagement and affective commitment. Problems and Perspectives in Management, 22(1), 549–561. https://doi.org/10.21511/ppm.22(1).2024.44
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.5465/256287
Nusannas, I. S., Yusoff, M. E., Patoni, P., & Anggraeni, Y. D. (2026). Employee engagement, employee satisfaction, and employee performance: Evidence from an Indonesian manufacturing company. JPPI (Jurnal Penelitian Pendidikan Indonesia), 12(1), 151–164. https://doi.org/10.29210/020265304
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71–92. https://doi.org/10.1023/A:1015630930326
